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餐企打造品牌力的五个关键点

作者:王紫剑   2020-01-10   中华品牌管理网
  不管是网红式新兴品牌,还是区域性发展品牌;不管是经受市场考验的成熟品牌,还是拥有岁月沉淀的老字号, 面对品牌力竞争时代的来临,既有“弯道超车”的可能,也有“弯道翻车”的可能,关键就在于是否能应对品牌力竞争时代的系列变化。

  品牌化、集团化、数字化、情感化,将成为品牌力竞争时代的主旋律。不是单纯的传统品牌优化升级(产品、环境、服务– 三板斧)就可以“顺势而为,乘势而上”的。 

  参照日化、快消品、体育零售的行业变革之路,探究宝洁 “品牌驱动生意”管理模式下的品牌力塑造之秘技,提出餐企打造品牌力的五个关键点。

  关键点一:核心价值是灵魂 – 有差异的“独有符号”

  打造品牌力最核心的就是要找到品牌的核心价值,这也是一个品牌的“灵魂“,也是目前餐企最为”欠缺“的。

  品牌核心价值是在消费者脑中所形成的有差异化的“独有符号”。

  比如:奔驰的”舒适“、宝马的”驾驶乐趣“、沃尔沃的”安全“……,耐克的“激励”、迪斯尼的“梦幻乐趣“…… 无论是产品、商圈选择、消费环境、服务模式、传播、营销From EMKT.com.cn等,都紧紧围绕这一核心价值展开,让消费者能够感知的到,久而久之,就形成了这样的有差异化的”独有符号“。

  再举一个比较有意思的例子:中国古代的帝王,去世后,就会追封一个”谥号“:汉武帝、周文王……,”文“或”武“就是帝王作为品牌的核心价值,后人是根据帝王在世的治国理政表现所总结提炼的,这也是帝王作为品牌在百姓脑中所形成的”独有符号“。

  我并不否认餐企要“大开口”,做男女老少皆宜的生意,但对于品牌核心价值的挖掘,要先想清楚,想明白核心目标客群,然后洞察其内在需求,从而找到品牌的核心价值。中老年人照样买耐克,但耐克的核心目标客群和“激励”的核心价值并不是针对中老年人,星巴克的核心目标客群是白领,但学生等照样消费。

  举个例子:如果核心目标客群是商旅人群,那么“便捷”、“品质“似乎可以成为核心价值;如果核心目标客群是学生群体,那么”性价比“、”变幻“似乎可以成为核心价值……

  关键点二:洞察才有好方向 – 有记忆点的“故事产品”

  相当数量餐企的产品源于两个维度:老板喜欢的或市场畅销的。老板喜欢的,生命周期往往不长(不要问为什么);市场畅销的,快速就被跟随模仿,一窝蜂跟进,瞬间饱和同质化。想想火锅、小龙虾、烤鱼……,都属于这种“现象级”。

  事实上,现有产品升级也好,研发新品也罢,都要源于对顾客需求的洞察,做到“人无我有,人有我优”,打造有记忆点的“故事产品”,方可与市场俱进,利于不败之地。

  前几天看到一篇关于“蜀大侠“火锅的文章,再回想起在上海亲身体验过的这个被称为”2018魔都网红店“的蜀大侠,其成功的关键之一就是洞察出的好方向,产出了有记忆点的产品,从而,在火锅品类的竞争中脱颖而出。浓郁武侠风的就餐环境;花千骨、太极双滑、大侠上上签、雪山匣宝等充满武侠感的命名、摆盘……,这就是当下年轻人所追求:不仅好吃,还要好玩。

  再想想创意融合菜、新川菜……,锅包肉作为东北一道菜,自立门户;烤鸡爪、烤猪蹄可以成为shopping mall的一道“风景线“…… 真材实料,产品品质,营养健康等固然重要,但这是基础,更需要将好吃的产品,讲出好玩或有情感共鸣的故事,也就是能够打动消费者的利益点。

  洞察吧,会发现市场会越来越“疯狂“,因为顾客使之“疯狂”。传统餐饮的底蕴要传承,但更要拥抱“疯狂”的变化。

  关键点三: 脑海比眼球更重要 – 保持在顾客脑海中的鲜活

  在这里,先提一个名词“品牌份额(占有率)”:它是由脑海份额*眼球份额*口碑份额所构成。也就是顾客每当被“触及”到,首先要在脑海中想到你,然后知道去哪里能够找到你,继而,再推荐给周边的人,去尝试你。如果无法占据顾客的脑海,后两者就无从谈起。举个例子,当三五好友想去“小聚”,如果提议中没有你,即使你的门店就开在他们身边,也未必会选择你。  

  品牌力竞争时代,消费者的选择越来越多,有着更高的要求,不仅要占据顾客的脑海,还要在顾客脑海中持续保持鲜活,不被忘却和抛弃,

  去看快消品、日化、体育零售等行业,就不难发现,即便已经是老百姓耳熟能详的品牌,也始终保持一定的“市场声量”,目的就是持续保持在消费者脑海中的“鲜活”。

  餐企怎么办?就是要保持持续活跃。以有差异的“独有符号”和有记忆点的“故事产品”为前提,时不时推点新产品或老产品玩点新花样;几乎不断档的有新意的营销活动;在微信、微博、抖音等流量媒体上冒冒泡;搞一搞第三方异业合作 …… 借势、引势也好,造势也罢,没事,也要搞点事儿!

  正如李荣浩《模特》的歌词: “至少证明我们还活着”。

  关键点四: 资源整合是王道 – 从运营餐厅到运营消费者

  品牌力竞争时代,已经不是单纯地靠“单兵种“作战,无论是餐企的多品牌协同作战,还是不同时段的流量互转,抑或是堂食、外卖、新零售的整合……,餐企打造品牌力,需要具备”多兵种“协同作战能力。

  在《解密餐企流量变现》一文中提到,餐企最宝贵且独有的资源就是流量,堂食的(不同时段)、外卖的(不同平台)、靠客流换取的(银行等)、靠会员囤积的(自媒体/微商城)……,餐企并不像快消品、日化、体育零售行业,动辄千万级的市场费用,为此,就更需要通过一系列方法和手段,将资源整合玩转起来的。

  谁说吃午餐或晚餐不能发早餐的券?星巴克咖啡已经做到了;谁说外卖不能发堂食的券,为堂食引流?李先生牛肉面做到了;谁说与银行等平台的异业合作只是拿到补贴,不能形成事件营销?呷哺呷哺做到了;堂食/外卖/传播等流量的储存-变现,西贝也基本实现了……

  当然,资源整合不仅是“练术“,更是 “布道“,对于拥有源源不断,生生不息的客流的餐饮行业,这是一个非常值得深度探讨的话题,也将有很长的一段路要走。

  至今,餐饮行业还尚未出现中餐与西餐,正餐与快餐,火锅与烘培之间的多品牌跨品类的资源整合;也尚未真正意义上出现像快消品行业、集品牌传播、产品上市、营销活动、平台推广于一体的整合营销传播的事件……

  2018年双11,李先生牛肉面以”陪伴国人40年“为主题,推出基于品牌VI色(红色和黑色)的红黑卡(次卡),联合支付宝口碑、美团点评、招商银行、终端门店,在天猫双11十周年期间,一边借势,一边造势,上演了一场“拉新、复购、关联消费”的整合营销传播事件,但由于缺乏“新产品上市“的资源整合,并不完美。

  为此,打造品牌力,就是要把手里的资源整合起来,基于对消费者的心理、行为、喜好的洞察,把消费者运营好,除了来餐厅或点外卖的消费者、还有没来的、想来的、来了却不再来的…… 都要运营好(这跟餐企的餐厅运营不是一回事,不是要抢运营部门的活),让消费者“流量”转起来且努力实现在自己的圈圈里面转(类似时下流行的“私域流量部署”)

  关键点五: 团队转型是必要 – 从总后勤到总参谋

  担负打造品牌力的,通常是市场(品牌)部(每个餐企的称呼不一样)。但大多数餐企都将市场(品牌)部当作一个支持性部门,做做物料设计、想想营销活动、跟平台谈谈合作、自媒体发发文、拍个小片发一发……,稍微好一些的餐企,会让市场(品牌)团队介入产品研发、统管外卖业务、参与开发选址……。整体而言,大多数餐企的市场(品牌)团队扮演的是“总后勤部“的角色。

  品牌力竞争时代,餐企市场(品牌)团队所需要承担的责任比以往更大,更重。也正是如此,市场(品牌)团队的角色必须转型 – 从总后勤变为总参谋。

  那么,就需要具备三大核心技能:

  A、 市场情报获取。市场(品牌)团队是市场情报(行业政策/消费者/竞争对手)获取

  的一线部门。要全面且及时掌握上述情报,以便快速反应,调整战术,必要时,发起相关部门,调整策略。在快消品、日化、体育零售等行业,有的企业会专门设置市场调研部门,也有的企业会放在战略发展部门。但不管怎样,市场(品牌)团队也必须具备市场情报获取的职能。

  B、 品牌驱动生意。这是“品牌经理人“的品类管理制的鼻祖”宝洁“所提出的品牌运营管

  理的思路。中国大多数行业都或早或晚的进入品牌力竞争时代(品牌驱动时代),用品牌却动生意的根本就是要洞察消费者,运营消费者,以品牌力赚消费者的钱。近期,UBER、麦当劳、可口可乐等,纷纷取消CMO(首席市场部官),替代的是CGO(首席增长官),其背后的根本就是“品牌驱动生意”,也就是所谓“品效合一”。2009年-2012年,中国体育零售行业的品牌变革期,李宁、安踏、特步等本土体育品牌,就将原市场(支持)部门调整为品牌(品类)部门,职能合并,番号取缔,也是此意。品牌驱动,思考生意的逻辑模型变了(在在上篇《品牌驱动时代,餐厅卖“菜”不再是重点了》有提及。

  C、投入产出比最大化。市场(品牌)绝不是一个花钱的部门,而是“用钱生钱”或“用资源(流量)生钱”的部门,不是不花钱,而是花钱后,要赚更多的钱,有的时候是短期赚快钱,有的时候是长期赚大钱……,总之,市场(品牌)要追求的是投入产出比最大化。

  餐企打造品牌力才刚刚开始,找到适合企业自身发展的品牌力模型,擅用流量,这将是决胜餐饮行业品牌力竞争时代的“王器”。

  不要去看全聚德等老字号的经营业绩亏损,无形的品牌资产,是我们无法看到的。正如可口可乐之父“坎德勒”曾说过:即使有一天,所有工厂都倒闭,第二天,仍可以重生。这就是品牌力的魅力,可以让企业长生不死。

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标签:品牌力
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